Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие»




НазваниеКнига написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие»
страница7/22
Дата публикации15.07.2013
Размер2.63 Mb.
ТипКнига
5-bal.ru > География > Книга
1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   22

Глава 6. Стратегическая цель и второе лицо президента



Вторая встреча с боссом не обманула ожиданий Пионероге-роевой. Безбашнев был строг и сух, говорил резко, на вопросы отвечал больше молчанием.

„Так, вот и второе лицо господина президента, – мельком подумала Пионерогероева. Нельзя сказать, что она поддалась эффекту первой встречи настолько, что забыла и думать о возможных подвохах. – Будем сводить все к официозу, как я и рассчитывала“.

– Джан Франкович, хочу обратить ваше внимание на эти документы. Вы просили что-нибудь накидать.

На столе появились бумаги, содержание которых Пионерогероева принялась комментировать:

– Это – заявка на инициирование проекта, как я на сегодняшний день его представляю. Здесь – матрица ответственности „по людям“, как вы изволили выразиться. А вот это – матрица продукто-ориентированной деятельности, пока набросок, конечно, фрагмент. Но обратить внимание есть на что. Посмотрите, пожалуйста, бегло, я хочу с вами обсудить один момент.

Безбашнев нехотя взял документ и углубился в просмотр. Пионерогероева молча ждала.

– Это откуда ты взяла такую стратегическую цель? – спросил он по ходу.

– Там сказано: на глаз. В отсутствие видения или миссии, хотя бы приблизительных формулировок, это то, что лежит на поверхности. Я не права? У вас есть другая формулировка?

– Нет, цель не такая. Ее еще надо продумать. Ну, что ты хотела обсудить? – Безбашнев отложил бумагу в сторону и посмотрел на будущего руководителя великого проекта.

– Вы обратили внимание на ограничения, которые указаны в заявке по инициированию проекта? Так вот, считаю принципиально важным включить в матрицу деятельности шаги или действия из пункта шесть – заданные ограничениями проекта. Полагаю, что есть ограничения, которые трудно назвать управляемыми.

– А какие ты имеешь в виду?

– Внутренние, выражающиеся в наличии сопротивления изменениям на предприятии и в отсутствии согласованных действий с вашими партнерами.

– А почему ты решила, что это сопротивление существует? – президент встал из-за стола и направился к стеклянной двери, ведущей в зимний сад. Открыв дверь, он закурил сигару и оттуда продолжил разговор.

– Сопротивление есть, и вы это знаете не хуже меня. Насколько это патологично – мне предстоит выяснить, если я приступлю к работе. Не опасайся вы сопротивления, разве стали бы придумывать „мягкие входы“ и с превеликой осторожностью планировать начало реализации великого проекта?

Более того, наличие сопротивления изменениям и всяческим реорганизациям – совершенно естественный процесс в развитии в общем-то свидетельствующий о довольно зрелом уровне этого развития. Если бы не одно большое „но“: ваш бизнес не находится практически в фазе зрелости, потому что его просто не существует, а теоретически в фазе зрелости по временным и некоторым иным соображениям находится модель вашего предприятия. Поэтому наличие сопротивления – это сознательно игнорируемый, с одной стороны, и с другой – инициируемый процесс.

– Это кем же инициируемый? – заинтересованно откликнулся Безбашнев на такую тираду.

Теперь он переместился со своей сигарой обратно в кабинет, уселся за стол и стал активно крутиться в кресле.

– Вашими партнерами, а конкретно, полагаю, госпожой Бей-баклушкиной.

– У тебя неправильное мнение, – мигом отрезал президент Великой корпорации. – Мои младшие партнеры очень много сделали для фабрики, они ее подняли и развивают. Я ведь не занимаюсь оперативным управлением, а они занимаются всем. Единственное, что меня на сегодня не устраивает – мы должны быть в равных условиях, чтобы развиваться эффективно и пройти все этапы роста, понимаешь, с одинаковым ощущением. Но там этого не будет до тех пор, пока они сидят по уши в этой глине. И даже если у нас есть разногласия, это не значит, что кто-то нарочно чинит препятствия.

„Что же ты их так отмазываешь? За честь мундира борешься? – размышляла Пионерогероева, слушая этот драматический монолог. – Понятно, мне пока можно не доверять – я новенькая, но ты же меня в самое сердце запихиваешь, еще и поковырять там просишь. Что ты будешь делать с тем, что я наковыряю?“

– Давайте обратимся к моим задачам на ближайший период. Ваши партнеры получили от вас прекрасную адвокатскую поддержку, хотя, замечу, обвинение еще не сформулировано. – Пионерогероева рассмеялась, и напряжение последних минут спало.

– Мы должны зафиксировать, что у нас есть сегодня – изделия, упаковка, подставки, склад – одним словом, все. Только в произвол-ство не лезь – тебе там делать нечего. Там бродажи посмотри, кто-то там сидит из бродажников, с артикулярным директором поговори, с менеджером по фигистике. Честно сказать – не очень понимаю, что она там делает. В общем, понимаешь, нам нужно знать, что у нас есть сегодня, вот – точка ноль. И что нам надо, чтобы перейти в точку Б.

– А где точка А была? – поинтересовалась Пионерогероева, начавшая незаметно записывать формулировки президента, чтобы не упустить в этих обрывках полета его космической мысли.

– Я же сказал – ноль! – раздраженно бросил тот. – Разобраться с продукцией: сколько, где… Короче говоря, понимаешь, я не хотел бы, чтобы ты, будучи топ-менеджером, занималась всякой фигней – где то, где это? Все должно быть зафиксировано и описано в процессе. Вот такой-то продукт – свистулька глиняная двухдырочная, артикул такой-то, подставка такая-то, упаковка – виды упаковки к ней – простая, подарочная или VIP, понимаешь?

– Это вы, по-моему, про инвентаризацию говорите? – робко поинтересовалась Пионерогероева.

– Да при чем тут это! – босс раздраженно хлопнул ладонью по столу.

– Может, речь идет о том, чтобы разобраться с продукцией на предмет активизации ее бродажи? – предприняла еще одну попытку ясновидящая Пионерогероева.

– Ну вот ты меня не слышишь! Не это, не бродажи меня интересуют! Есть на складе – и пусть будет, выпускают пока – и пусть выпускают.

– А что?

– Вот мы сейчас здесь, – он ткнул пальцем в какую-то крошку на столе, – а должны быть здесь. Нам надо придумать эту траекторию выхода из кризиса.

– Имеется в виду финансовый кризис?

– Нет.

– Организационный?

– Ну да, да, организационный, и мы должны придумать шаги по переходу, чтобы изменения не стали критическими и чтобы вся система не обвалилась.

„Была б еще та система“, – вздохнув, подумала Пионерогероева, слегка устав от сеанса чтения мыслей президента и сказала официальным тоном:

– Я прошу вас посмотреть проект договора, в котором мы отразим цели и задачи работ.

– Да, только там должно быть все подробно, – встрепенулся президент.

Пионерогероева подвинула ему документ.
1. Цели работ.

1.1. Описать модели бизнес-процессов заказчика, существующих „как есть“.

1.2. Проанализировать разработанные модели бизнес-процессов и функций „как есть“

и сформулировать рекомендации по повышению их эффективности.

1.3. Сформулировать модели бизнес-процессов и функций „как должно быть“.

1.4. Спроектировать базовый план в формате BBS (формат даст методист Дунько)

по внедрению моделей бизнес-процессов.
Слушая первые четыре пункта, Безбашнев удовлетворенно кивал, только под конец заметил:

– Вот здесь, в этом пункте, надо добавить: „и качественного распределения всех функций и задач между подразделениями, руководителями подразделений и сторонними организациями, привлекаемыми на договорной основе“.

– Хорошо, идем дальше.

Матрица работ с предметом исследования

– Вас устраивает наполнение? – коротко спросила Пионероге-роева, разворачивая таблицу.

– Ну, я посмотрю! – Безбашнев махнул рукой и принялся сгребать бумаги со стола.

– Это не все.

Босс перестал кивать и больше не испытывал удовлетворения от происходящего. Примерно со второй графы матрицы исследований его внимание переключилось на пылинку, приставшую к свистульке „Рыцарь на коне“, стоявшей на его столе. Отрываясь от утомительной матрицы, он то и дело пытался эту пылинку сдуть, изжить, стряхнуть и подвергнуть дезинфекции. Но пылинка не сдавалась, а матрица все не заканчивалась. Борьба с наглым загрязнением завершилась, но до полной победы было еще далеко. Пионерогероева, как фокусник, извлекла на свет продолжение документа. Господин Безбашнев хотел было сдаться, но привычка доводить поединок до конца сделала свое дело. С удрученным видом он продолжил изучение.
2. Методы сбора данных.

2.1. Анализ документов, регламентирующих деятельность (по областям и функциональным подразделениям).

2.1.1. По областям управления.

2.1.1.1. Общее управление и управление временем: концепции, планы/текущие/календарные планы, принципы организации деятельности и т. д.

2.1.1.2. Управление качеством продукции: нормативные документы, стандарты, планы и процедуры контроля качества.

2.1.1.3. Управление персоналом: положения о персонале/отделах/департаментах, должностные инструкции, описания рабочих мест, заявки на набор персонала, положение о системе мотивации и т. д.

2.1.1.4. Управление контрактами: перечень контрактной документации – договоры, акты и пр.

2.1.2. По функциональным подразделениям.

2.1.2.1. Бизнес-процессы и процедуры департамента профурсетинга. 2.1.2.1.1. Бизнес-процессы формирования коллекций.

2.1.2.2. Бизнес-процессы и процедуры департамента бродаж.

2.1.2.2.1. Технологии и процедуры реализации корпоративных и частных заказов.

2.1.2.3. Бизнес-процессы произволства готовой продукции (только в части выхода готовой продукции: стандарт, незайн, упаковка).

2.1.2.4. Бизнес-процессы движения товара на складе.

2.1.2.5. Бизнес-процессы управления персоналом.

2.2. Интервьюирование, опросы сотрудников.

2.3. Применение специально разработанных опросников и анкетирование (см. перечень опросных методик ).

2.4. Включенное наблюдение за работой.

2.5. Тренинговые методики (проведение мини-тренингов для управленческого персонала компании в соответствии с задачами данной работы).
– В этой части устраивает?

– Устраивает или нет, мы поймем через два месяца – это и будет твой испытательный срок.

– Предпочитаю договориться заранее о результатах, чтобы не было ситуации „у меня тут ладья стояла, а у меня все ходы записаны“. – Пионерогероева испытующе уставилась на президента.

Босс уже секунд сорок как потерял нить разговора и ждал только одного – когда она закончит, а он сможет преспокойно затолкать все это в папку, сказав, что посмотрит позже, и не вспоминать про эту папку в течение длительного времени. Желательно – никогда.

– И самое важное, Джан Франкович, этот пункт – наша гарантия того, что достигнутые результаты будут считаться результатами и их можно будет измерить.

– Самое главное, чтобы результат был, – философски заметил президент Великой корпорации. – А это будет заметно и без всяких бумажек. Что ты думаешь, у меня не хватит зрения, чтобы оценить, есть результаты или нет? Уверяю тебя, что еще по пути к этому у меня будет мнение и решение.

– Вот это-то и напрягает…
3. Результаты.

3.1. Тип организационной структуры: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.

3.2. Распределение ответственности по объему полномочий и области решений: преимущества, недостатки, угрозы, возможности.

3.3. Организация выполнения работ:

• постановка задач исполнителям;

• управление процессом выполнения задач;

• контроль за сроками и качеством выполнения;

• копординация работ между подразделениями.

3.4. Информационное взаимодействие, %:

• установленные информационные потоки;

• параметры собираемой и передаваемой информации;

• определение критериев систематизации.
– Ну что ж, жду ваших комментариев и возможных дополнений, – Пионерогероева взяла портфель и направилась к выходу. – Еще раз сигнализирую вам о том, что пока, навскидку, на фабрике назрел нешуточный кризис, и данными исследованиями это можно будет подтвердить. Это существенное препятствие для начала реализации проекта.

– То, что там кризис, надо доказать, – остался непреклонен президент. – Когда ты начнешь?

– Как только будет подписан договор.
Азбука“. „К“ – Кризис

Кризис– это крайнее обострение противоречий в системе организации,

угрожающее ее жизнестойкости.

Организационные кризисы бывают разные: циклические; кризисы как

результаты внешнего шока; кризисы как результаты внутренней

неадекватности.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 1, гл. 1)


Глава 7. Знакомство с фабрикой глиняных свистулек



Пионерогероева приехала на фабрику в 11 утра. У входа ее встречала Гадкоутенкова, которая коротко сообщила, что „все в сборе“. Кто подразумевался под „всеми“, не составляло труда понять. Конечно, основное знакомство предстояло с господами младшими партнерами – Бейбаклушкиными. Еще, в соответствии с достигнутыми два дня назад договоренностями, Пионерогероева проходила в качестве внешнего консультанта по организационному вынудиту. Такова была легенда, предложенная господином Безбашневым. Невзирая на долгие часы размышлений, президент не очень торопился фиксировать договоренность письменно. В конце концов „легендарный вынудитор“ Пионерогероева получила на руки экземпляр договора, на котором стоял зелененький штампик „Согласовано“. „Это равносильно подписи. Босс нигде не подписывается“, – сообщила довольная Гадкоутенкова.

Здание представляло собой типичное заводское сооружение советских времен, которого не коснулась рука перестройки. Войдя, Пионерогероева обратила внимание на приличную по размерам выставку изделий.

– Это магазин при фабрике, – бросила Гадкоутенкова, – потом все посмотришь.

Знакомство состоялось сразу, без какого-либо вступления. Гад-коутенкова представила Пионерогероеву исполнительному директору, довольно миловидной женщине средних лет, и пригласила за стол.

– Можно узнать, чем вы будете у нас заниматься, раз приехали нас проверять? – с места в карьер начала Бейбаклушкина. Тон при этом был выбран не агрессивный, может, лишь слегка скептический.

– Я позволю себе маленькую поправку, – заметив напряжение первых минут, отреагировала Пионерогероева. – Я не буду вас проверять – я буду заниматься организационными исследованиями. Потому что я – консультант по организационному развитию и имею намерение помочь вам определиться, в каком направлении это развитие происходит и будет происходить дальше.

Заготовленная вступительная речь „ни о чем“ произвела правильное впечатление – Бейбаклушкина посмотрела на начальницу по кадрам Великой корпорации и снова повернулась к Пионероге-роевой уже с выражением заинтересованности.

– Да, мы действительно находимся на этапе развития. Вы, наверное, вопросы какие-то будете задавать? Что вообще от нас требуется? Вы станете наблюдать за тем, как мы работаем?

– Я задам вопросы обязательно, но поскольку наша встреча сегодня носит ознакомительный характер, хочу представить вам план предстоящих работ и рассказать, какие процедуры будут происходить, а также просмотреть необходимые для этого документы. А дальше, надеюсь, вы мне поможете определиться, с кем из ключевых участников мне необходимо встретиться.

– Хорошо, вам, наверное, нужно сразу штатное? – Бейбаклуш-кина громко окликнула секретаря и попросила позвать кадровика со штатным расписанием. – Проблем много, скажу сразу. Первое, с чем вы столкнетесь, – это отсутствие технологических карт, мы от этого очень страдаем, но сейчас эта работа уже начата, так что… Просчет – еще одна наша проблема, мы не можем наладить управленческий просчет, из-за этого сложности появляются сразу, как только изделие поступает на участок. Что еще – фигистику налаживаем, но пока только внутреннюю, а работы с поставщиками грамотной нет – это тоже большой минус. Профурсетингом занимаемся, ну, как умеем, конечно. Нет у нас грамотного специалиста по PRфорсу – на этом теряем катастрофически, мероприятия проходят, а правильно это преподнести потом мы не можем, потому что даже не отслеживаем, что было!

Тут вошла небольшого роста женщина, очевидно, вызванный кадровик, и принесла огромный лист со штатным расписанием и схемой оргструктуры, которую Пионерогероева уже видела.

Бейбаклушкина разложила схему на столе и стала комментировать некоторые квадратики.

– Тут, конечно, сейчас уже мало похоже на правду, мы давно не переделывали ее, но чтобы получить первое представление… Вот это одно структурное подразделение – наш кооператив „Нирвана“, дальше „Джонни“– это вот, собственно, совместное предприятие „Нирваны“ и Безбашнева. У него, знаете ли, традиция – называть бизнес своим именем. Сколько уже было переименований, это – последний вариант, когда мы приняли решение об объединении. Видите: ДЖан и НИрвана, получается – „Джонни“. Теперь он нам мозги долбит с этим бренчем.

В этот момент в помещение вошел высокий сухопарый человек, по описанию Пионерогероева догадалась, что это и есть технический гений процесса Бейбаклушкин собственной персоной. После короткого знакомства он живо включился в разговор.

– Смотрите, сколько было вариантов оформления торговой марки, – Бейбаклушкин стал показывать картинки с завитушками. Общее во всех рисунках было одно – неизменный круг и стилизация буквы „Б“ на разные лады. – Что это? – возмущался технический гений. – Цыганщина, татарщина какая-то! А у нас русский бренч, должна быть и символика соответствующая. Я ему уже и материал подбирал, и статьи зачитывал – он продолжает дальше сочинять.

– Да когда они собираются, эти два „возможностных“, хоть святых выноси! – рассмеялась Бейбаклушкина. – На самом деле, конечно, его безграничная фантазия каждый раз нас ставит в положение, ну, не буду говорить какое. Мы-то тут, на земле, у нас совершенно другие проблемы, до которых ему дела нет – ему бренчинг подавай.

– А мы привыкли двигаться аккуратно, потому что любое новое неизбежно ломает старое и проверенное, – опять поддержал супругу Бейбаклушкин.

– Да, поэтому мы так недоверчиво относимся к новым людям, у нас все работники так поступают. Знаешь, – Бейбаклушкина неожиданно перешла на ты, – тут просто у всех отношение такое, как к своему, мы же это начинали вместе; конечно, сейчас людей несравнимо больше. Как-то нам на тренинге объясняли, что фирма проходит „семейный“ этап, потом вырастает. Так вот, мы выросли, а отношения остались прежними. Поэтому новички проходят серьезную адаптацию: если не скопытится – наш, а так может и вылететь через месяц. Мы не знали, что Безбашнев опять предпримет какое-то консультирование, потому что мы-то делом заняты – нам не до этого. Но если мы тут не погрязнем в каких-то тестах и бумажках, то еще ладно. Другое дело – вы тут побудете, посмотрите, а нам-то что с этим делать? Это все хорошо вам на бумажках писать, а у нас как были проблемы и херь всякая, так все и останется.

– Тут я поспешу вас успокоить, – вмешалась Пионерогероева, – во-первых, моя работа выстроена таким образом, чтобы вам не потонуть в бумажках, ибо это не является целью.

После проведенного этапа диагностики…

– А нам уже проводили диагностику, – сообщил Бейбаклуш-кин, – только нам от этого никак – ни лучше, ни веселее!

– После неизбежного этапа диагностики, – повторила Пио-нерогероева с улыбкой, – будет следующий этап, на который моя деятельность также распространяется. Я понимаю то, о чем вы говорите – это может вызывать недовольство и формировать негатив по отношению к консалтингу в принципе – люди отрываются от работы, посторонние умные дяденьки шастают по офису и про-изволству, а в итоге – горы бумаг с выводами о том, как у вас все плохо.

– Да-да, – дружно закивали Бейбаклушкины, – о том, что у нас не все, но плохо, мы и сами знаем. Так что нам с этим делать и как сделать, чтобы было хорошо?

– Вот для этого существует следующий этап, на котором мы протестируем изменяемые процессы. И только затем определим, что сохранить в неизменном виде, а что оптимизировать и улучшить. Возможно, каких-то процессов просто не существует – тогда их надо ввести. Отличие мое от других консультантов в том, что я поступаю к вам на условиях длительной аренды, – Пионерогероева опять улыбнулась. – Я буду находиться внутри, и то, что покажет диагностика, будет восприниматься не как приговор, а только как руководство к действию.

После этого Бейбаклушкины охотно знакомили Пионероге-роеву с выставочными образцами продукции, потом технический гений немедля ее утащил на произволство и показал все этапы процесса.

Когда они вновь спустились в офис, Бейбаклушкина представила консультанту новые образцы, которые они готовили для предстоящей выставки в Германии.

– Вот тут наше ноу-хау, – хвасталась маленькая хозяйка с гордостью. – Раньше мы выпускали только двухдырочные свистульки, а теперь перешли на трех– и пятидырочные, – она сделала паузу, явно удовлетворенная произведенным эффектом, потому что у Пионе-рогероевой от удивления не только глаза, но и брови, и уши полезли на лоб.

– Да-да, – продолжила Бейбаклушкина, а супруг скромно выглядывал из-за ее спины, пытаясь тут же донести до терпеливого консультанта „некоторые тонкости этой технологии замеса“. – Дело в том, что никто из конкурентов (впрочем, у нас их и нет), не дошел до звучания и в мажоре, и в миноре. Вот это и есть наше ноу-хау!

– Обалдеть! – искренне выпалила Пионерогероева.

Бейбаклушкин обрадовался, что нашел благодарного слушателя, и тут же сообщил ей еще массу „некоторых эксклюзивных особенностей технологии замеса и обжига“.

– Вы видите, мы обладаем уникальными технологиями, на это ушло несколько лет, никто на нашем месте не достиг бы таких умопомрачительных результатов.

Бейбаклушкин продолжал с упоением рассказывать о „маленьких технических хитростях“, до которых бы не додумался ни один конструктор, но супруга довольно резко остановила поток его излияний.

На этом Пионерогероева решила откланяться – ей предстояла серия встреч с „командой проекта“, уцелевшей в неравной схватке с господами младшими партнерами.
Азбука“. „Р“ – Развитие организационное (добавлено Пионеро-героевой)

Развитие организации в понимании многих заинтересованных в росте руководителей —

не что иное, как движение куда-либо. Таким образом, с легкостью оправдываются просчеты

и допущенные ошибки: „Мы же развиваемся!“

На тех же основаниях закрываются глаза на чрезмерное увеличение ресурсов, уже

избыточных для осуществления конкретных функций, но недостаточных для обслуживания

возникшей численности ресурсов. Это тоже относится на счет развития.

Самый простой пример: постепенное увеличение численности персонала. На первом

мини-этапе это оправдано возрастающим количеством объема работы. Но с увеличением

количества работающих возрастает количество связей между ними (между прочим,

непропорционально!). Как итог – сложность внутренней деятельности тоже увеличивается,

усложняются и коммуникации. Следствие – задание, с которым в прежние времена

справлялся (или должен был справляться) один человек, распределяется по иерархической

лестнице на троих, и все заняты – кто-то делегирует, кто-то передает, кто-то осуществляет

контроль, но никто в этой цепочке не несет ответственности за конечный результат. В нередких

случаях по этой причине перед руководителем встает сложный вопрос – кто за это будет

отвечать? И привлекается еще один ресурс… Увеличения результативности при этом уже не

происходит. Но это вопрос философский. Напротив, вопрос сокращения численности того же

персонала или сокращения издержек в принципе, когда их кривая резко ползет вверх, а кривая

доходности вниз, – вопрос критический. Многие предпочитают „развиваться“ и не замечать

симптомов назревшего кризиса.

С философской позиции лучше рассматривать под развитием не всякие, а лишь качественные

изменения в структуре объекта. При этом важно также направление изменений. Изменение

физического состояния воды в лед или пар оставляет неизменной химическую структуру.

Распад – явно химическая реакция, с возможным образованием осадка и прочими

неприятными последствиями.

В этом смысле распад организации есть качественное изменение, но уже не развитие.

Различаются три наиболее устоявшихся подхода к термину „организационное развитие“:

• естественный процесс качественных изменений в организации, производных от ее возраста;

• изменение, способствующее росту численности персонала или увеличению размеров

организации и определяющееся нововве дениями;

• стратегия управленческого консультирования, рассчитанная на изменение социальных

отношений, взглядов людей и структуры организации с целью улучшить адаптацию

организации к требованиям технологии и рынка.

Внедрение проектов развития организации без учета естественных процессов часто ведет

к нарушению функционирования, а зачастую и к уничтожению организации.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)


Глава 8. Где мы находимся – вот в чем вопрос



Встречу с уцелевшими в результате террористических происков господ Бейбаклушкиных участниками проекта Пионерогероева решила провести в форме небольшой сессии. После короткого представления и оглашения своих задач она сразу перешла к основному предмету.

Приглашенные на сессию: артикулярный директор Вострикова, менеджер по фигистике Гойда, экономист по просчетам Пригожева и руководитель по бродажам Пустовой – застыли в напряженном ожидании плохих новостей. Плохих, потому что время, проведенное каждым из них на фабрике в ожидании начала великого проекта, без лишних реверансов доказывало – никакого проекта не будет. Положение каждого висело время от времени на волоске и зависело от очередного эмоционального взрыва неуправляемого партнера Безбашнева – госпожи Бейбаклушкиной. Строго говоря, у каждого участника существовало свое время „Ч“, когда надежда на реализацию профессиональных и личных планов разбилась о неизбежную реальность хаоса и беспорядка. Добавить к этому давление и диктат, проистекающие из одного источника, полное игнорирование их проблем Великой корпорацией и – депрессия уцелевших участников становилась слишком явной. Новое лицо, появившееся с целью проведения организационного аудита, уже не внушало надежд, а дополняло впечатление о полном кризисе и крушении планов.

Начало встречи было неожиданным для приготовившихся к неприятностям сотрудников.

– Сегодня я хочу вам предложить провести небольшую совместную сессию. Это нужно для понимания и четкого определения этапа развития организации, – начала Пионерогероева. – Пока наши представления друг о друге не перегружены лишней информацией, пока мы не провели серию индивидуальных интервью об актуальных проблемах вашей деятельности, попробуем сопоставить наши представления о том, где мы находимся. Преодолев „синдром Алисы“, мы будем легче ориентироваться в дальнейших планах.

– А что это за „синдром Алисы“? – подал голос Пустовой, сидящий примерно в метре от остальных участников сессии. – Какой-то новый термин в менеджменте? Для облегчения понимания я предложил бы использовать всем понятный язык, так как тут присутствуют люди, довольно квалифицированные в управлении, и люди, которые больше занимались… э-э… практической деятельностью, – при этом он снисходительно обвел взглядом девушек и одновременно дал понять консультанту несомненную классовую и квалификационную общность с ним в вопросах менеджмента: „Мы-то с вами понимаем!“

– „Синдром Алисы“ – это, если позволите, не более чем художественная метафора. Надо идти, чтобы куда-то прийти. В терминах организационного развития это иногда звучит наоборот: чтобы достичь цели (какой-то, хоть какой), надо двигаться (к чему, куда, с какой скоростью?). Понятно, что при таком целеполагании очень многое остается за скобками, вы согласны?

Пустовой удовлетворенно кивнул.

– А наличие практического опыта у здесь присутствующих, – продолжила Пионерогероева, – как раз и является залогом того, что мы составим живой реальный план, идущий „от земли“, а не красивую почетную грамоту, соответствующую канонам теорий менеджмента.

Вострикова, Гойда и Пригожева быстро переглянулись и заулыбались. Поведение Пустового выглядело комичным, но каждая из них сдерживала смешки и изо всех сил пыталась сохранить серьезный вид.

Перед всеми участниками появилась табличка.

Критерии определения стадии развития организации

– Ну вот, – начала комментировать Пионерогероева, – нам не обойтись без канонов менеджмента, но это минимум, обещаю. Господа Д. Миллер и П. Фризен частично облегчат нам задачу, так как в свое время они ответили на вопрос об этапах развития, выделив критерии, по которым можно (по их мнению) определить, на какой стадии развития находится организация.

Если применить „термины личности“, как это было предложено еще в шестидесятые годы, то развитие организации можно сопоставить с развитием человека. Соответственно, организации, следуя этой биологической аналогии, проходят свой жизненный цикл.

– Да, но Бейбаклушкина утверждает, что мы находимся на этапе бурного развития, – Вострикова удивленно посмотрела на консультанта. – Я не согласна! В этой таблице нет подходящего для нас описания. Разве что рождение…

– Есть, – менеджер по фигистике Гойда тихо показала Востри-ковой на нижнюю строчку таблицы.

– Нет, – вступила экономист по просчетам Пригожева, – если на то пошло, то на стадии спада прибыль падает, а выпуск продукции ограничивается. А у нас прибыли никогда не было – мы даже убытки не покрываем, а выпуск продукции ограничивается только фантазией Безбашнева и техническими изобретениями Бейбаклушкина. Это – не тот случай. Почему бы вам не спросить об этом Бейбаклушкину и господина Безбашнева? – обратилась она к Пионерогероевой.

– О чем? На какой стадии находится организация? Вы же только что сами сказали, что у них существует ответ: на стадии бурного развития.

– Так, а зачем мы отвечаем на этот вопрос? Мы – не собственники, мы исполнители, – продолжила Пригожева довольно жестко.

– Если бы мне нужен был правильный ответ, я бы закончила свою работу уже два дня назад. Мне нужно понимание реальной ситуации – это же и цель моей работы, сформулированная и ожидаемая заказчиком – президентом Безбашневым. Более того, мне нужно реальное понимание понимания всех участников процесса. Вот поэтому я не задаю вопрос, а провожу небольшую сессию по обмену мнениями. Это понятно? – Пионерогероева умела говорить с предельно мягкой интонацией весьма недвусмысленные вещи. Сопротивление экономиста Пригожевой было очевидно в контексте тех событий, которые происходили сейчас, но совершенно неочевидно в контексте того, что предусмотрено в планах. „Участник команды или нет?“ – каждый раз задавалась вопросом Пионерогероева, знакомясь с новым сотрудником. – Организации, как и люди, – заключила она, – живут и развиваются по своим внутренним психологическим законам. Если и далее следовать логике таких рассуждений, то можно предположить, что организации в своем развитии преодолевают кризисы, переходя на новые этапы развития, достигают своего расцвета и в конце концов умирают.

– Вы хотите сказать, что у нас кризис? – Гойда, улыбаясь, продолжила изучение этого тонкого вопроса.

– Конечно, кризис, – вмешался руководитель по бродажам Пус-товой, оживленно поглядывая на коллег. – Я ведь докладывал Безбашневу о состоянии дел еще три месяца тому назад, но пока никакой реакции…

Вострикова и Гойда зашикали на него, призывая не мешать, а экономист Пригожева только покачала головой.

– То, что в процессе роста любая компания сталкивается с оп-ре деленными трудностями и проблемами, является нормальным явлением, – ушла от прямого ответа Пионерогероева. Стремление участников проекта получить „правильные“ ответы на прямо поставленные вопросы ограничивало ее возможности получения неприкрытой и незамаскированной информации. – На каждом этапе развития организации их условно можно разбить на две категории: во-первых, так называемые болезни роста , то есть проб лемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни). А во-вторых, организационные патологии , или трудности, которые могут относиться на определенных этапах к болезням роста, но, если их не преодолевать, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может. При правильной стратегии и тактике развития организации она может достигнуть расцвета и в принципе находиться в этом состоянии достаточно долго. Вот такая принципиальная возможность – основное отличие между развитием деловой организации и живого организма. И более того, знаете, наверное, такой эффект, когда физический возраст человека не соответствует его психологическому возрасту?

Слушатели согласно закивали.

– Так и некоторые организации, невзирая на определенный срок своего существования, могут находиться на несоответствующей стадии. Бывают компании трех лет от роду, но создается впечатление дряхлости и апатичности сотрудников, будто фирме лет сто и все свои жизненно важные кризисы она пережила, а теперь от нее осталась только оболочка. Тут более существенно другое, о чем и хотелось бы сегодня поговорить. Каждая стадия, какой бы она ни была, – Пио-нерогероева широко улыбнулась коллегам, – даже если мы сейчас затрудняемся в ее определении, содержит собственную уникальную структуру, системы и стиль лидерства. Переходы от одной стадии к другой не происходят естественно и гладко, независимо от силы и пожеланий высшего руководства. Вот какие, на ваш взгляд, характеристики на сегодня являются зримыми?

Первой слово взяла Вострикова.

– Знаем или не знаем мы эти фазы развития – проблемы остаются. Мне кажется, сейчас нет смысла пытаться определить, где именно мы находимся, а нужно как-то вытаскивать фабрику. Проблем у нас помимо того, какой этап мы проходим, миллион. Вы говорили про лидерство и стиль управления, кажется? У нас дурдомовский стиль управления. И потом, мы не можем это даже сформулировать, так как у нас получилась очень запутанная схема подчинения. С одной стороны, мы участники проекта и оформлены в корпорации, с другой стороны, работаем здесь и неофициально подчиняемся здешним правилам, а поэтому вынуждены отвечать на текущие вопросы, но такая возможность тоже есть не всегда.

– Что-то должно оставаться в тайне от здешнего руководства? – уточнила Пионерогероева.

– Даже не что-то, а большая часть, – ответила за Вострикову Пригожева.

– Вот, к примеру, я занимаюсь паспортами на изделия, – вступила Гойда. – Сейчас оформляются паспорта на двухдырочные свистульки бестонального звучания. А они вообще больше не выпускаются! Мало того, что это категорически не моя работа, но Бейбаклушкина меня изводит постоянно и приказывает это делать. Еще и Бейбаклушкин тут подсуетился со своими артикулами на продукцию – такую систему завел, что там черт ногу сломит. Что, я это все должна выкладывать своему руководителю? Я теперь и не знаю, кто он.

– Тут разговор не только об этом, – тихо поддержала подругу Вострикова. – Я-то работаю уже почти год. Так что пережила многих… Есть информация, которая категорически не должна доходить до Бейбаклушкиной, потому что тогда житья точно не будет. А вот то, что она ломает многие процессы самолично и вмешивается во все, и лепульпторов повыгоняла, – принципиально ее вина. Только мы по каждой мелочи к Безбашневу с докладом тоже не набегаемся.

Во время выступлений коллег Пустовой молчал и, казалось, даже не следил за ходом высказываний. Оживлялся он только тогда, когда слово брала экономист Пригожева. То, что она говорила, было очень понятно руководителю по бродажам и вызывало даже какое-то умильное выражение на его скучном лице.

– Хорошо, а какие вы можете перечислить симптомы роста? – опять повернула в нужное русло Пионерогероева.

Участники слегка напряглись, но очень скоро Пионерогероева услышала и про увеличение размеров произволства, и про уникальность технологий, и про большой ассортимент продуктов.

– Считаете ли вы, что на взросление вашей компании сильно влияет конкурентная среда?

Гойда с Востриковой дружно замотали головами – нет, не влияет, а Пригожева задумчиво произнесла:

– Весь вопрос в том, кого мы считаем конкурентами. Правда, это не моя компетенция, это, наверное, лучше к Мите обратиться, – она кивнула в сторону Пустового. – Но тут ситуация следующая – нам удобно, что у нас конкурентов нет. Понимаете? И Безбашневу в уши вливается, что мы настолько уникальны, что до нас еще пахать и пахать кому-то. Поэтому мы играем в прятки сами с собой, и на наше взросление ничего не влияет.

– Да, раньше у нас вроде был официально признанный конкурент, – вмешался приободренный Пустовой.

– Это кто – Гуль, что ли?

– Да, а вы знаете?

– Знаю, знакомилась с вашим отчетом по проведенному профур-сетинговому исследованию.

– Ну, это громко сказано – исследование. Мы с Востриковой попытались собрать информацию хотя бы о том, что есть в природе. Так вот, Гуль – наш официальный конкурент, он делает дудки со смычками. Но при этом лихо копирует некоторые наши коллекции.

– Я видела несколько его магазинов, цены на „ваши“ продукты у него ниже.

– Да, у него сеть розницы: два магазина здесь и шесть – семь в столице. Цены, конечно, он может себе позволить ниже, потом, у него своя розница. Я опять же докладывал Безбашневу, что нужен свой магазин-салон. Так вот, теперь Гуль нам уже не конкурент.

– С чем это связано?

– А с тем, что качество его продукции признано низкопробным и мы даже его не рассматриваем.

– Признано кем?

– Бейбаклушкиными.

После этого Пионерогероева, получившая в распоряжение множество „симптомов роста“, предложила участникам проекта ознакомиться еще с одним подробным шедевром по ориентированию в этапах и стадиях.

При обсуждении этой таблицы мнения участников разделились еще больше. Пионерогероева предложила высказывать свои соображения и стала наблюдать за поведением участников проектной группы.

„Сложно, ох, как сложно будет определиться, – думала она, следя за безуспешными попытками руководителя по бродажам Пустового доказать свою значимость и близость к руководству. – Пригожева – умная, толковая, но у нее сильнейшее внутреннее сопротивление, вдобавок еще и недоверие к высшим. Вострикова и Гойда – наверное, хорошие исполнители, но подозреваю, что подобны флюгерам…“

– Давайте попробуем определиться хотя бы с промежуточными выводами, – предложила консультант Пионерогероева.

– Признаки, которые мы здесь нашли, не позволяют нам точно указать стадию, которую мы проходим. Но предположительно – это между рождением и развитием. Вот тут по оргструктуре:

неформальная структура;

недифференцированная;

централизованная власть;

непродуманные методы принятия решения и передачи информации.

– Это все о нас, да и по стратегии: много нововведений, рост произволства, стремление чего-то занять, – Пустовой, решивший обобщить выводы, очень значительно посмотрел на коллег-девушек. – Так вот: между рождением и развитием. Но от стадии развития у нас только стремительный рост и – как там – „первичное развитие методов передачи информации и принятия решений“. У нас – зачаточное развитие этих методов. Информация передается, а иногда даже не передается – в общем, все как попало. Знаете, какой тут основной принцип – кто хочет получить информацию, тот ее получит!

Вечером Пионерогероева попыталась собрать воедино полученную информацию и сформулировать хотя бы опорные выводы. Ничего не получалось.

1. Команды проекта по существу нет. Отсутствуют объединяющие цели, равно как и другие популярные командные факторы. Каждый действует разрозненно и ситуативно – это резонно. Если не очень поддаваться панике, а прислушаться к голосу разума – чьего? – например, к голосу разума Гадкоутенковой, они очень много сделали с тех пор, как попали на фабрику и выживают там в нечеловеческих условиях. Что сделали? Ну, не забудем, что впереди еще ряд исследований. Но первые же интервью с господами-партнерами показали, что о систематизации или планировании речь не идет. Соответственно, что могли сделать борцы за проект в условиях полуподпольного существования? Подчиниться распоряжениям Бейбаклушкиной, как-то соотнеся их с собственными задачами. Поэтому фиксируем с сожалением – на сегодня команды нет и, видимо, не будет. В этом составе – точно не будет.

2. Определить стадию развития организации все равно что плеваться шелухой с балкона – авось куда-нибудь да попадешь. Тут вообще стоит вопрос, рассматривать и применять ли все сложившиеся „измерительные приборы“ к данному случаю? Ведь „ко-немерческой структуры“ не было и нет, хотя они уверяют – есть, что-то пытаются бродажить. Значит, нет бизнеса – нет измерений. Но определяться надо при любых условиях. Выходит, будем определяться с поправкой.

3. Зафиксировать компанию во внешнем окружении – вопрос еще тот. Ну не видят они конкурентов и отрасли своей не видят. Одни они такие на белом свете! Это уже не к ним вопрос – это к себе вопрос и к своему времени. Работу эту, конечно, надо до конца довести, конкурентов выявить и начать их изучать.

4. Продукция. Про уникальность уловила, хотя зреет где-то подозрение, что вся эта уникальность – аналог невоспроизводимости, соответственно – отсутствия технологий. А чем или кем продиктована необходимость выпуска той или иной свистульки – вопрос не столько риторический, сколько философский. Хотя все дружно ссылаются на профурсетинг и его необходимость, но так же дружно настаивают на „праве вето“ учредителей в формировании и определении ассортимента. И какое отношение к этому имеют учредители? А ведь ситуация еще хуже, насколько удалось ее уловить. При определении ассортимента госпожа Бейбаклушкина перешла на местническую процедуру посиделок на троих: она, зав. производством и рисовальщик. Что-то там Вострикова сегодня сказала про попытки создать ассортиментную комиссию. Надо выяснить.

5. То, что касается процессов и процедур, – номер гиблый, это было понятно еще до входа. Нет там ничего, и ничто там, как в пустыне, не выживает. С одной стороны, в отчете меньше писать. Во всех столбиках-графах – „нет“, „нет“, „отсутствует“. С другой стороны, с этим надо работать. Как внедрять хоть самые элементарные процедуры, если начинать великий проект и разделять территориально управляющую компанию и произволство – задача из области высшей математики. А мы еще с арифметикой не разобрались.

6. Персонал. Мучительным оказывается один вопрос: почему при наличии возможностей приглашать высококвалифицированный персонал нанимаются сотрудники очень и очень посредственного качества? И каков все же неформальный критерий – управляемость?

7. Теоретические знания по менеджменту не спасают, практические умения, почти в лучших традициях Бейбаклушкиных, – уникальны. И эта ситуация тоже пойдет под грифом „уникально – невоспроизводимо“. Нет такой теории менеджмента или кризисного управления, или хотя бы управления изменениями или развитием на худой конец, чтобы объяснить причины этого хаоса. И даже если и удастся это сделать, вопрос остается – как с этим поступать?

8. Заказчик твердит о поступательном и эволюционном пути развития. В связи с предстоящими изменениями декларируется еще и избежание скачкообразных резких движений. Но он знает – или не знает? – что существующая ситуация уже исключает эволюцию. Ну, здравствуй, революция!
Азбука“. „Э“ – Эволюция (добавлено Пионерогероевой)

Имеет смысл различать две взаимосвязанные формы развития: эволюцию и революцию.

Первая представляет собой медленные, постепенные, нередко скрытые от глаз изменения в

структуре объекта; вторая – внезапные, резкие, скачкообразные изменения. При этом эволюция

нередко подготавливает революцию, ведет к ней и завершается ею. Революция, напротив,

сменяется новыми эволюционными изменениями. Механизм, который является толчком к смене

эволюции на революцию, можно предположительно назвать кризисом развития . Под ним

понимают масштабную по последствиям ситуацию, при которой не только создается угроза разлада

между членами организации, но и развала всей ее структуры. Такая ситуация

характеризуется неоднозначными причинами, следствиями, средствами разрешения

организационного кризиса. Простое стремление членов организации выжить и сохранить

ее дееспособность в кризисной ситуации – необходимая, но далеко не достаточная

составляющая реального успеха организации. Остро необходим надежно работающий

инструментарий диагностики стадии развития и „рецептурный“ справочник мер по устранению

отклонений, задержек и дисфункций.

(Корпоративный проект „Азбука“ под редакцией г-на Безбашнева, ч. 2, гл. 2)

1   2   3   4   5   6   7   8   9   10   ...   22

Похожие:

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconВиктор Юзефович Диктат власти и власть Музыки
Из второго тома книги «Давид Ойстрах», который готовится к печати в издательстве «Аграф» (Москва). Книга написана в жанре бесед с...

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconРазработка урока по литературе в 10 классе Тема: Внеклассное чтение....
Оборудование урока-семинара: Тесты(егэ),тексты отрывков из романа Ю. Олеши «Зависть», из романа И. С. Тургенева «Отцы и дети»,слайды...

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconПредставления о деловом успехе слушателей программ бизнес-образования
По мере становления реальных рыночных отношений и под воздействием глобализационных процессов происходят существенные изменения практик...

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconГерои романа «Обломов» Итоговый урок по творчеству И. А. Гончарова 10 класс
Методические приемы: литературная игра «Узнай героя», самостоятельная работа в группах, сочинение-миниатюра в эпистолярном жанре,...

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconКнига «Уши машут ослом. Современное социальное программирование»
Книга написана популярно и рассчитана на самый широкий круг читателей: политиков, бизнесменов, журна-листов, консультантов и специалистов...

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconКнига представляет собой пособие по домашнему чтению по роману Дж....
Г61 Собственник. Анализ романа на занятиях по домашнему чтению. Пособие для студентов пед йн-тов. Л., «Просвещение», 1977

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconГригорий распутин и мы
От редакции сайта «Русская народная линия»: Недавно вышла в свет книга И. В. Евсина «григорий распутин: прозрения, пророчества, чудеса»....

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconКнига вполне оправдывает свое название «Настольная…»
Предлагаю вам конспект книги: Стивен Брег. Настольная книга финансового директора. М.: Альпина Бизнес Букс. 2006. – 536с

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconУчебное пособие автор: панкин сергей фёдорович объем 38,54 А. Л....
Книга написана в соответствии с требованиями государственного стандарта высшего профессионального образования по специальности 022200...

Книга написана в жанре бизнес-романа, действие которого основано на реальных событиях. Героям присвоены «говорящие» iconТренинга — понять, как сделать то-то и то-то по-своему, по мерке
Сми, партнерами и клиентами. Особый интерес представляют примеры работы бизнес- и оргконсультантов в реальных организациях, связанной...


Учебный материал


При копировании материала укажите ссылку © 2013
контакты
5-bal.ru